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自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。
而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓（）在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。
針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。
本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」
兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。
也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。
推薦書評：
「柯普朗與諾頓再次提供出實用可行的公司管理轉變指南。這本書應該被所有想在複雜管理時代與全球競爭環境中生存的人列為必讀作品。」
－－戴姆勒．克萊斯萊集團副總裁羅素（William Russo）
「在柯普朗與諾頓這本新書中，他們提供了內幕、案例研究與實用建議以改進你的策略整合過程，而這些作為也會使你增加客戶滿意度，並帶來實際的財務獲利。在理光公司裡，我們也使用平衡計分卡工具去橫跨不同事業單位進行策略整合。」
－－理光公司（Ricoh Corporation）執行長市岡進（Susumu Ichioka）
作者簡介
羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛．諾頓（David P. Norton）
兩位大師自一九九○年代研究並推動「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自一九九六年出版以來已經被翻譯成十九種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。
【柯普朗∕[email protected]】
現為哈佛大學商學院「貝克基金」（Baker Foundation）教授，他發表過十六篇專文於《哈佛商業評論》，以及其他超過一百篇的研究報告，與十二本著作。包括《策略校準》一書外，他與諾頓還合著有《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》。柯普朗的投注多年的研究心力於連結企業組織內的策略、績效與成本管理；尤其關注平衡計分卡與作業成本系統（Activity-Based Costing）這兩項重要議題。
柯普朗對管理學界的貢獻已被多次肯定，他曾榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。
【諾頓∕[email protected]】
諾頓現為平衡計分卡團隊（Balanced Scorecard Collaborative）總裁，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。他曾在KPMG顧問公司旗下的「諾蘭─諾頓公司」（Nolan, Norton & Company）擔任總裁一職十七年，也在那段事業生涯中，他與柯普朗深入多家企業研究，於一九九○年代創建了策略管理學中最重要的觀念之一平衡計分卡。
作者序
導讀推薦
第一章 整合：經濟價值的來源
「整合」事關緊要
企業衍生價值
企業價值主張
整合的順序
將整合當成一種流程來管理
個案研究：運動人公司
第二章 追尋總公司策略架構的起源
配合策略，整合結構
整合總公司策略及結構的系統：平衡計分卡
第三章 整合財務與顧客策略
財務綜效：控股公司模式
個案研究：亞克提瓦控股公司
個案研究：新利潤公司
藉品牌和企業主旨達成財務綜效
個案研究：英格索公司
來自於共同顧客的綜效
個案研究：媒體通用公司
共同顧客價值主張的綜效
個案研究：希爾頓飯店
個案研究；公民學校
第四章 整合內部流程與學習及成長策略
共同流程和共同服務帶來的綜效
個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）
靠價值鏈統合達成綜效
個案研究：馬里歐渡假俱樂部
槓桿運用無形資產所得到的綜效
個案研究：IBM的學習經驗
利用共同的策略主旨完成整合
個案研究；杜邦工程聚合物
個案研究：加拿大皇家騎警
個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫
第五章 整合後援功能部門
後援單位的流程
後援單位的策略
策略性服務的組合
整合後援組織
整合HR組織
個案研究：英格索公司的人力資源
整合資訊技術組織
個案研究：洛克希德馬丁
整合財務組織
個案研究；漢多曼公司的財務部門
建立完整的循環
第六章 串聯總體策略
加盟業：由上至下的共同價值主張
控股公司：由下至上
綜合式的串聯過程
由上至下的個案研究：美國陸軍
上至中，再由中往上的個案： MDS公司
可以由事業單位先開始嗎？
先從中間開始，再由上往下的BTM
第七章 面對投資人
公司治理的大哉問
有限的時間，有限的知識
將平衡計分卡運用於董事會治理
企業計分卡
董事會計分卡
讓投資人與分析師密切合作
第八章 與外部夥伴整合
供應商計分卡
Metalcraft公司的供應商計分卡
其他供應商計分卡
協同規劃：預測與補貨計分卡
供應鏈平衡計分卡
學習與成長構面
顧客計分卡
企業聯盟計分卡
合併公司的整合
第九章 管理整合
規劃整合與檢查整合
管理與維持緊密結合
責任歸屬
組織緊密結合
第十章 整合的策略全局
策略相稱
組織緊密結合
緊密結合人力資本
最佳實例：Unibanco
發展員工職能
最佳實例：KeyCorp
緊密結合規劃、作業與控制系統
規劃過程
作業管理流程
學習與控制流程
