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绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。
KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。
作者簡介
杨晴辉
学历：
东吴大学社研所硕士（1989）
东海大学社会学系（1983）
经历：
1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
2.东和钢铁股份有限公司：管理部
3.楠梓电子股份有限公司：行政部
4.致韦计算机股份有限公司：总经理
5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
6.同乔实业集团：人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）
着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源（Competence in Human Resource）
KPI的能为与不能为
第一章、绩效评估概述
一、绩效评估的目的
二、绩效评估的标的
三、企业如何实施绩效评估
四、绩效评估的方法
五、绩效评估与企业的目标、策略
六、绩效评估与绩效管理发展
附录：王品集团的重新定位与企业再造
第二章、企业中长程目标的设定与策略
一、企业的愿景、使命
二、企业的中长程目标与策略
三、外部分析
四、内部分析
第三章、年度目标与年度营运计划
一、年度目标与年度营运计划
二、年度目标设定的合理性
三、市场情势之分析判断与销售预测
四、用指针、数据检讨目标、方针
第四章、KPI的能为与不能为
一、顾客价值主张与KPI
二、顾客满意与KPI
三、客诉处理与KPI
四、内部流程与KPI
五、学习成长与KPI
六、组织气候、工作态度与KPI
第五章、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
一、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
二、KPI与日常管理
第六章、个人绩效指标的展开
一、营业部门个人绩效指标
二、生产制造部门个人绩效指针
三、研发部门个人绩效指标
四、维修、技术部门个人绩效指标
五、采购、物料部门个人绩效指标
六、后勤行政幕僚个人绩效指标
附录：仁宝计算机的KPI经验
第七章、绩效考核表的建立
第八章、服务业的绩效考核
一、餐饮业
二、观光旅馆、星级酒店
三、通路、卖场
四、人寿保险从业员工
附录：给保险业务员的一封信（台湾）
第九章、职能与绩效考核
一、职能的概念内涵
二、设定KPI、职能分数之比例
三、设定职能项目与权重
四、行为事例锚定法
五、结合职能考核之范例
第十章、绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈
二、绩效管理回馈案例
三、台湾必治妥施贵宝的「绩效伙伴」
四、台积电的员工发展方案
附录：关于绩效考核的两三事
